Generationenwechsel im Familienunternehmen: So gelingt die Übergabe
Der Notartermin ist durch, die Verträge sind unterschrieben, die Rundmail an die Belegschaft ist raus. Auf dem Papier ist der Generationenwechsel erledigt. Und trotzdem sitzt der Senior-Chef jeden Morgen um sieben im Büro, die Nachfolge fragt sich, ob sie jetzt eigentlich etwas zu sagen hat, und die Belegschaft macht vorsichtshalber erst mal gar nichts, bis klar ist, wer wirklich entscheidet.
Wenn Sie das kennen:
Willkommen im Normalfall.
Die rechtliche und steuerliche Seite einer Unternehmensnachfolge lässt sich mit guten Beratern ziemlich sauber lösen. Die menschliche Seite nicht. Genau da ruckelt es im Getriebe, und genau darum geht es in diesem Artikel.
Dabei ist es fast egal, ob Tochter oder Sohn übernimmt, ob es ein klassisches Familienunternehmen ist oder ob einfach ein langjähriger Geschäftsführer in den Ruhestand geht und jemand deutlich Jüngeres nachkommt. Ich begleite gerade ein Unternehmen bei so einem Übergang, und vieles, was ich hier beschreibe, sehe ich auch in vielen anderen mittelständischen und familiengeführten Unternehmen. Und auch in meinen Jahren in der Personalentwicklung ist mir das immer wieder begegnet.
Warum der Generationenwechsel so oft ruckelt
Ein Generationenwechsel ist keine Personalie. Er ist ein Veränderungsprozess für das ganze Unternehmen. Drei Dinge laufen dabei gleichzeitig:
Ein Mensch gibt sein Lebenswerk ab
Der Senior hat das Unternehmen aufgebaut und auch durch Krisen gebracht. Loslassen heißt für ihn nicht nur „weniger arbeiten“, sondern auch: Bedeutung abgeben, Kontrolle abgeben, vielleicht sogar ein Stück Identität. Das macht niemand mit links, auch wenn er es sich fest vorgenommen hat.
Ein Mensch muss sich eine Rolle erarbeiten, die ihm formal schon gehört.
Die Nachfolge hat den Titel. Die Autorität hat sie damit noch nicht. Die muss sie sich verdienen, und zwar bei Leuten, die sie im Familienunternehmen zum Teil noch als Kind auf dem Firmenhof erlebt haben. Oder, bei einer externen Nachfolge, bei Leuten, die „den Alten“ zwanzig Jahre kannten und den Neuen seit drei Wochen.
Ein ganzes Team muss sich neu sortieren.
Mitarbeitende und Führungskräfte haben sich über Jahre an einen Stil gewöhnt. Wer wusste, wie der Chef tickt, wusste auch, wie man Dinge durchbekommt. Diese ungeschriebenen Regeln gelten plötzlich nicht mehr, und keiner sagt, welche neuen gelten.
Die nächste Generation
muss sich immer beweisen
Egal ob Tochter, Sohn oder externer Nachfolger: Wer nachkommt, startet selten mit einem Vertrauensvorschuss. Eher mit einem Vorbehalt.
Der hat sich doch nur darauf ausgeruht, dass er der Sohn vom Chef ist.
Bei Kindern der Unternehmerfamilie klingt das dann so: „Die musste nie richtig arbeiten.“ Oder: „Der hat sich doch nur darauf ausgeruht, dass er der Sohn vom Chef ist.“ Ob das stimmt, spielt erst mal keine Rolle. Das Etikett klebt, und die Nachfolge muss es mühsam wieder abkratzen. Jeder Fehler gilt als Beweis, jeder Erfolg als Glück oder als Verdienst des Seniors.
Bei externen, deutlich jüngeren Nachfolgern ist es eine andere Melodie, aber derselbe Refrain: „Was will der uns denn erzählen? Der war doch noch im Kindergarten, als ich hier angefangen habe.“
Bei jungen Frauen kommen manchmal noch alte Rollenbilder obendrauf (dazu schreibe ich in einem eigenen Artikel mehr). Aber der Grundmechanismus ist bei allen gleich: Die Belegschaft vergleicht. Mit dem Senior, mit früher, mit dem, wie es „immer“ war. Und die neue Generation verliert diesen Vergleich anfangs fast zwangsläufig, schlicht weil der Senior einen Vorsprung von Jahrzehnten hat.
Das zu wissen, nimmt schon viel Druck raus. Es geht nicht darum, diesen Vergleich zu gewinnen. Es geht darum, ihn irgendwann überflüssig zu machen.
Die typischen Stolpersteine bei der Unternehmensnachfolge
Zwei Chefs
eine Belegschaft
Der Klassiker: Die Nachfolge entscheidet etwas, und zwei Tage später geht ein langjähriger Mitarbeiter „nur mal kurz“ zum Senior, um sich das bestätigen zu lassen. Oder um es rückgängig zu machen. Der Senior meint es gut, will helfen, und untergräbt dabei genau die Autorität, die er eigentlich übergeben möchte. Das ist selten böse Absicht. Es ist Gewohnheit, auf beiden Seiten. Aber es führt dazu, dass im Unternehmen niemand mehr weiß, wessen Wort gilt.
Unausgesprochene Erwartungen
„Ich hab doch gesagt, dass da freie Hand ist.“ – „Ja, aber jedes Mal, wenn ich etwas ändere, kommt dieser Blick.“ Viele Übergaben scheitern nicht an großen Konflikten, sondern an kleinen Dingen, die keiner anspricht. Was darf die Nachfolge allein entscheiden? Wann will der Senior gefragt werden? Was passiert, wenn beide unterschiedlicher Meinung sind? Wenn das niemand klärt, klärt es der Alltag. Meistens schlecht.
Die Führungsebene
darunter
Gern übersehen: Zwischen Geschäftsführung und Belegschaft sitzen Führungskräfte, die mit dem Senior groß geworden sind. Manche freuen sich auf frischen Wind, andere haben Angst um ihren Einfluss, wieder andere warten erst mal ab, ob sich „der Neue“ oder „die Neue“ hält. Diese Ebene entscheidet maßgeblich darüber, ob eine Übergabe gelingt, denn sie übersetzt die neue Führung in den Alltag. Oder eben nicht.
Familie und Firma
vermischen sich
Im Familienunternehmen kommt noch eine Ebene dazu: Am Küchentisch wird über die Firma gestritten, im Meeting schwingt ein Familienkonflikt von vor zwanzig Jahren mit. Das ist kaum zu vermeiden. Hilfreich ist aber, es wenigstens zu erkennen und zu benennen: Reden wir gerade als Eltern und Kind, oder als Senior und Geschäftsführung?
Was eine gelungene Übergabe ausmacht
Es gibt keinen Fahrplan, der für jedes Unternehmen passt, und ich bin auch kein Fan von Patentrezepten.
Aber ein paar Dinge machen in meiner Erfahrung fast immer einen Unterschied:
Rollen klar und laut klären
Nicht nur zwischen Senior und Nachfolge, sondern so, dass es alle mitbekommen.
Wer entscheidet was ab wann?
Wo hat der Senior noch eine Rolle, zum Beispiel bei langjährigen Kunden oder als Berater im Hintergrund? Und wo ausdrücklich nicht mehr?
Einen Zeitplan für das Loslassen vereinbaren.
„Irgendwann ziehe ich mich zurück“ ist kein Plan. Schrittweise Übergaben funktionieren gut, wenn die Schritte konkret sind: Ab dem ersten Quartal leitet die Nachfolge die Montagsrunde, ab Sommer verantwortet sie den Einkauf, und so weiter.
Einen geschützten Raum für Konflikte schaffen.
Senior und Nachfolge brauchen einen Ort, an dem sie unterschiedlicher Meinung sein dürfen, ohne dass die halbe Firma zuschaut. Regelmäßige Gespräche mit einer neutralen dritten Person helfen enorm, weil dann nicht jeder Satz gleich zum Drama wird.
Die Führungskräfte mitnehmen.
Ein Workshop mit der zweiten Führungsebene, in dem offen besprochen wird, wie künftig geführt werden soll, wirkt oft mehr als zehn Rundmails. Wie wollen wir führen? Was bleibt, was ändert sich? Und was brauchen die Führungskräfte, um die Veränderung mitzutragen?
Der Nachfolge den Rücken stärken, nicht abnehmen.
Die neue Generation muss ihren eigenen Stil finden dürfen. Das heißt auch: Sie wird Fehler machen. Der Senior hat auch welche gemacht, er erinnert sich nur nicht mehr so gern daran.
Wie ich Unternehmen beim Generationenwechsel begleite
Keine Unternehmensberatung.
Und das mit Absicht.
Vielleicht rollen Sie beim Gedanken an Unterstützung von außen schon innerlich mit den Augen. Das Bild kennt jeder: Da kommt jemand im Maßanzug, schaut sich drei Tage lang um, legt ein 80-seitiges Konzept auf den Tisch und krempelt den Laden einmal komplett um. Danach ist er weg, und Sie dürfen mit den Folgen leben.
So arbeite ich nicht. Ich bin Coach und Trainerin, keine Unternehmensberaterin. Ich bringe keine fertigen Lösungen mit, die ich Ihrem Unternehmen überstülpe. Sie kennen Ihr Unternehmen, Ihre Leute und Ihre Geschichte besser als jeder Externe. Meine Aufgabe ist es, die richtigen Fragen zu stellen, auf den Tisch zu bringen, was im Alltag untergeht, und gemeinsam mit Ihnen und Ihrem Team Wege zu finden, die zu Ihnen passen.
Das heißt konkret:
- Was gut läuft, bleibt. Wir verändern nur, was wirklich hakt.
- Lösungen entstehen gemeinsam, mit Ihnen und Ihren Leuten, nicht an meinem Schreibtisch.
- Der Plan ist ein Startpunkt, kein Gesetz. Wenn sich unterwegs zeigt, dass etwas anderes wichtiger ist, passen wir den Kurs an.
Kein Schema F, keine Trainings von der Stange. Sondern das, was in Ihrem Unternehmen funktioniert.
So kann die Begleitung aussehen
Ich komme aus der Personalentwicklung: Unter anderem war ich Referentin für Personalentwicklung bei Media-Saturn, und seit 2008 begleite ich Menschen in Führungs- und Veränderungsthemen. Für den Generationenwechsel heißt das bei mir konkret:
- Gespräche mit Senior und Nachfolge, einzeln und gemeinsam, um Erwartungen, Rollen und Zeitplan zu klären
- Workshops mit der Führungsebene zu Führungsverständnis und Zusammenarbeit in der neuen Konstellation
- Teamentwicklung, wenn sich im Team Unsicherheit oder Widerstand breitmacht
- Coaching für die Nachfolge, zum Beispiel zur Frage, wie man sich behauptet, ohne den Laden umzukrempeln
Das passiert entweder bei Ihnen vor Ort oder in einem Tagungshotel in der Metropolregion Nürnberg. Gerade bei heiklen Themen hilft der Ortswechsel oft mehr, als man denkt: Wer nicht nebenbei Mails checkt und nicht zwischen Tür und Angel angesprochen wird, redet anders.
Häufige Fragen zum Generationenwechsel
Wann sollten wir mit der Begleitung anfangen?
Am besten, bevor es knallt. Ideal ist der Zeitraum, in dem die Nachfolge feststeht, die Übergabe aber noch läuft. Aber auch mitten im Prozess ist es nicht zu spät, oft wird dann erst sichtbar, wo es hakt.
Brauchen wir das überhaupt, wir verstehen uns doch gut?
Wunderbar, dann haben Sie die beste Grundlage. Gute Beziehungen schützen allerdings nicht vor unklaren Rollen. Manchmal sind sie sogar der Grund, warum heikle Themen nicht angesprochen werden.
Arbeiten Sie nur mit Familienunternehmen?
Nein. Ein Führungswechsel ruckelt auch dann, wenn keine Familie dahintersteht, zum Beispiel wenn ein langjähriger Geschäftsführer geht und jemand deutlich Jüngeres übernimmt. Mein Schwerpunkt liegt auf mittelständischen Unternehmen mit etwa 12 bis 100 Mitarbeitenden.
Sie stecken mitten im Generationenwechsel?
Dann lassen Sie uns sprechen, unverbindlich und ohne Verkaufsshow.
Erzählen Sie mir, wo es bei Ihnen ruckelt, und ich sage Ihnen offen, ob und wie ich helfen kann.