Führungskräfteentwicklung im Mittelstand:
Wie wollen wir eigentlich führen?
Im Mittelstand wird man selten Führungskraft, weil man so gern führt. Man wird es, weil man fachlich richtig gut ist. Der beste Verkäufer wird Vertriebsleiter, die erfahrenste Monteurin wird Teamleiterin, der Werkstattmeister bekommt plötzlich auch noch drei Azubis und die Personalplanung obendrauf. Eine Einarbeitung in die Führungsrolle? „Das wächst sich schon zurecht.“
Manchmal tut es das. Oft nicht. Und dann haben Sie Führungskräfte, die sich zwischen Kollegensein und Chefsein zerreiben, die Konflikten aus dem Weg gehen oder die das Führen so machen, wie sie es selbst erlebt haben. Ob das gut war oder nicht.
Führungskräfteentwicklung im Mittelstand muss nicht nach Konzern klingen. Sie braucht keine Kompetenzmodelle mit 47 Unterpunkten. Aber sie braucht ein paar ehrliche Antworten auf ein paar einfache Fragen.
Frage 1: Wie wollen wir bei uns führen?
Klingt banal. Ist es nicht. Fragen Sie mal drei Führungskräfte in Ihrem Unternehmen, was „gute Führung“ bei Ihnen bedeutet. Sie werden drei verschiedene Antworten bekommen, und vermutlich wird keine davon mit dem übereinstimmen, was die Geschäftsführung im Kopf hat.
Das Problem dabei ist nicht, dass Menschen unterschiedlich führen. Das dürfen sie. Das Problem ist, wenn Mitarbeitende in Abteilung A ganz andere Spielregeln erleben als in Abteilung B. Dann entsteht dieses Gefühl von „bei denen drüben geht das, warum bei uns nicht?“, und das frisst Vertrauen.
Ein gemeinsames Führungsverständnis heißt nicht, dass alle gleich führen. Es heißt, dass alle wissen, worauf es ankommt:
Wie treffen wir Entscheidungen?
Wie viel Freiraum bekommen Mitarbeitende?
Wie gehen wir mit Fehlern um?
Was ist uns wichtig, und was ist bei uns ein No-Go?
Das lässt sich in einem guten Workshop mit den Führungskräften erarbeiten, nicht als Hochglanz-Leitbild für die Wand im Flur, sondern als Handvoll Sätze, die jeder im Alltag wiedererkennt.
Frage 2: Wie werden wir als
Führungskräfte wahrgenommen?
Hier wird es unbequem. Denn die meisten Führungskräfte haben ein ziemlich genaues Bild davon, wie sie führen wollen, und ein ziemlich ungenaues davon, wie sie tatsächlich wirken.
Der Chef, der sich für offen hält, weil seine Tür immer aufsteht, merkt nicht, dass niemand reingeht, weil er bei Kritik sofort in die Verteidigung geht. Die Teamleiterin, die sich für fair hält, merkt nicht, dass ihr Team sie für unnahbar hält, weil sie nie etwas Persönliches erzählt.
Selbstbild und Fremdbild auseinanderzusortieren ist einer der wirkungsvollsten Schritte in der Führungskräfteentwicklung. Das geht über Feedback aus dem Team, über Rückmeldungen unter Kolleginnen und Kollegen, oder schlicht über die Frage im geschützten Rahmen, deren Antworten erstaunliche Erkenntnisse liefern:
Was glaubt ihr, was euer Team über euch erzählt, wenn ihr nicht im Raum seid?“
Frage 3: Was tun, wenn einer aus der Reihe tanzt?
Diese Frage höre ich in fast jedem Unternehmen. Ein Mitarbeiter hält sich nicht an Absprachen, kommt ständig zu spät, macht Dienst nach Vorschrift oder vergiftet mit seiner Laune das ganze Team.
Und die Führungskraft steht vor einem Dilemma:
Sagt sie nichts, merken die anderen das. Und die denken sich: Warum reiße ich mir eigentlich den Hintern auf, wenn er damit durchkommt?
Führt sie neue Regeln für alle ein (Stempeluhr, Kontrollen, Rundmail an alle), fühlen sich die 95 Prozent bestraft, die nichts falsch gemacht haben.
Beides kostet Vertrauen. Der bessere Weg ist meistens der unbequemere: das direkte Gespräch mit genau der Person, um die es geht. Klar in der Sache, respektvoll im Ton.
Was ist passiert, was ist die Erwartung, was ist die Konsequenz, wenn sich nichts ändert?
Und auch: Was steckt eigentlich dahinter?
Nicht selten hat das Verhalten einen Grund, den niemand kannte.
Das klingt einfach und ist trotzdem für viele Führungskräfte das Schwierigste überhaupt. Weil man den Kollegen ja mag. Weil man keinen Streit will. Weil man nicht weiß, wie man anfangen soll.
Genau das kann man üben, und zwar nicht mit Theorie, sondern mit echten Situationen aus Ihrem Alltag.
Frage 4: Wer kümmert sich eigentlich um die Führungskräfte?
Führungskräfte im Mittelstand sind oft „Sandwich-Positionen“:
Von oben kommen Vorgaben, von unten kommen Erwartungen, und dazwischen sollen sie auch noch selbst operativ arbeiten. Wer sich um alle kümmert, hat selten jemanden, der sich um einen selbst kümmert.
Gute Führungskräfteentwicklung schafft deshalb auch Austausch unter den Führungskräften. Wenn die Teamleiterin aus der Produktion merkt, dass der Kollege aus dem Vertrieb mit genau denselben Themen kämpft, ist das schon die halbe Entlastung. Und ganz nebenbei entsteht eine Führungsmannschaft, die sich gegenseitig unterstützt, statt nebeneinanderher zu arbeiten.
Wie Führungskräfteentwicklung bei mir aussieht
Keine Unternehmensberatung, sondern Begleitung.
Ich komme nicht mit einem fertigen Führungsmodell, das ich Ihrem Unternehmen überstülpe. Sie und Ihre Führungskräfte wissen am besten, wie Ihr Laden tickt. Ich sorge dafür, dass die richtigen Fragen auf den Tisch kommen und Sie gemeinsam Antworten finden, die zu Ihnen passen. Was gut läuft, bleibt.
Ich bin seit 2008 in der Personalentwicklung und im Coaching unterwegs, unter anderem als Referentin für Personalentwicklung bei Media-Saturn. Seitdem habe ich mehrere Tausend Menschen begleitet, von Auszubildenden bis zur Geschäftsführung. Was ich dabei gelernt habe: Führung lernt man nicht aus Folien.
Deshalb arbeite ich mit dem, was bei Ihnen gerade los ist:
- Workshops zum Führungsverständnis: Wie wollen wir führen, und wie setzen wir das im Alltag um?
- Trainings zu konkreten Führungssituationen: schwierige Gespräche, Kritik äußern, Aufgaben delegieren, Entscheidungen erklären
- Fallarbeit mit echten Situationen: Wir arbeiten an Ihren Fällen, nicht an erfundenen Beispielen
- Einzelcoaching für Führungskräfte, die gerade in einer besonders herausfordernden Lage stecken
Die Trainings finden bei Ihnen im Unternehmen statt oder in einem Tagungshotel in der Metropolregion Nürnberg. Für Unternehmen aus Mittelfranken, Oberfranken, der Oberpfalz oder Unterfranken ist die Anreise meist kurz, und der Abstand zum Tagesgeschäft lohnt sich.
Häufige Fragen zur Führungskräfteentwicklung
Ab wie vielen Führungskräften lohnt sich ein eigenes Training?
Schon ab drei, vier Führungskräften kann ein internes Training sinnvoll sein. Der Vorteil gegenüber offenen Seminaren: Wir arbeiten an Ihren Themen, und Ihre Leute entwickeln ein gemeinsames Verständnis, statt nur einzeln Wissen mitzunehmen.
Wie lange dauert so ein Prozess?
Das hängt davon ab, was Sie erreichen wollen. Ein einzelner Workshop kann viel klären. Nachhaltiger wird es, wenn mehrere Module über einige Monate verteilt sind und dazwischen im Alltag ausprobiert wird.
Muss ich als Geschäftsführung dabei sein?
Nicht bei jedem Modul. Bei der Frage „Wie wollen wir führen?“ sollten Sie aber unbedingt mit am Tisch sitzen. Sonst entwickeln Ihre Führungskräfte ein Leitbild, das Sie hinterher nicht mittragen.
Lassen Sie uns über Ihre Führungskräfte sprechen
Erzählen Sie mir, wo Ihre Führungsmannschaft gerade steht und wo es hakt.
Dann schauen wir gemeinsam, was sinnvoll ist, und was nicht.